Plus d'une PME et ETI sur deux devra être transmise dans la décennie à venir. Pourtant, 47% des dirigeants de 60-69 ans et 36% des plus de 70 ans n'ont toujours pas formalisé de plan de succession. Cette absence d'anticipation menace la pérennité d'entreprises construites sur plusieurs générations et l'harmonie familiale.

Transmettre son entreprise exige bien plus qu'une optimisation fiscale. Il s'agit d'orchestrer les dimensions émotionnelles, juridiques, fiscales et stratégiques. Comment préserver l'ADN entrepreneurial tout en préparant la nouvelle génération ? Comment concilier équité entre héritiers et performance de l'entreprise ?

Ce guide propose une approche complète de la transmission familiale d'entreprise, articulant les leviers d'optimisation patrimoniale avec les enjeux de gouvernance familiale et de préparation des successeurs.

Vous découvrirez : la gestion des conflits familiaux, les stratégies fiscales (pacte Dutreil, démembrement), la structuration de la gouvernance, la préparation des successeurs, et l'articulation avec votre stratégie patrimoniale globale..

Les enjeux spécifiques de la transmission familiale

Concilier performance économique et valeurs familiales

La transmission familiale cristallise une tension fondamentale : comment préserver l'ADN entrepreneurial tout en modernisant la gouvernance ? Cette équation complexe explique pourquoi seulement 30% des entreprises familiales survivent à la deuxième génération et 10% à la troisième.

L'entreprise familiale se distingue par son orientation stratégique à long terme et l'identification profonde entre l'entreprise et la famille propriétaire. Cette culture d'entreprise, façonnée par des décennies de décisions et de valeurs transmises, constitue un actif immatériel précieux. Pourtant, l'attachement légitime à cet héritage peut parfois créer une résistance au changement nécessaire.

Prenons l'exemple d'une entreprise manufacturière de troisième génération valorisée à 25 millions d'euros. Le fondateur avait bâti sa réputation sur une excellence artisanale. La deuxième génération a industrialisé les process tout en conservant cette exigence qualité.

Aujourd'hui, la troisième génération doit intégrer digitalisation et nouvelles attentes environnementales, sans dénaturer cette promesse de qualité.

Les transmissions familiales affichent un taux de survie supérieur aux cessions non familiales. Cette résilience s'explique par l'engagement profond des repreneurs et leur connaissance intime de l'entreprise.

La nouvelle génération doit démontrer sa légitimité par sa capacité à porter le projet entrepreneurial vers de nouveaux horizons : formation rigoureuse incluant une expérience externe, vision stratégique claire, et capacité à mobiliser les équipes au-delà des dynamiques familiales. Le Family Office intervient comme chef d’orchestre : accompagnement psychologique du cédant, préparation opérationnelle du repreneur, structuration de la gouvernance familiale, et coordination des experts (notaires, avocats fiscalistes, conseil en stratégie).

Anticiper et gérer les risques de conflits familiaux

76% des PME et ETI familiales n'ont ni conseil de famille ni charte familiale, laissant un terreau fertile aux tensions qui peuvent compromettre aussi bien l'entreprise que l'harmonie familiale. Les conflits trouvent leurs racines dans plusieurs dynamiques. La tension entre équité et égalité : comment traiter équitablement des héritiers aux profils différents ? L'un travaille dans l'entreprise depuis 15 ans, l'autre a construit sa carrière ailleurs.  

Faut-il répartir le capital de manière égalitaire ou proportionnelle à l'implication ? La rivalité entre frères et sœurs pour la reconnaissance et l'affection des parents constitue une source majeure de conflits. Dans le contexte entrepreneurial, ces dynamiques familiales anciennes peuvent resurgir avec force.  

Les visions divergentes constituent une autre source de tension : chaque héritier projette sur l'entreprise ses propres aspirations.

Trois dispositifs structurants méritent d'être mis en place :

• Le conseil de famille : instance distincte de la gouvernance opérationnelle où se discutent les enjeux familiaux

• La charte familiale : document écrit qui acte les grands principes régissant les relations entre famille et entreprise

• Le protocole d'actionnaires : cadre juridique qui organise la répartition des pouvoirs

Le Family Office joue un rôle de tiers neutre : animation des instances familiales, rédaction des documents structurants, coordination avec des médiateurs familiaux, et suivi dans la durée.

Stratégies de transmission optimisées

Le pacte Dutreil : un outil incontournable pour les familles

Le pacte Dutreil permet de bénéficier d’un abattement de 75% sur la valeur des titres transmis pour le calcul des Droits de Mutation à Titre Gratuit (DMTG), transformant radicalement les enjeux fiscaux de la transmission familiale. Lors d'une transmission, les DMTG  ne sont calculés que sur 25% de la valeur réelle des parts ou actions. Cet abattement s'applique sans limitation de montant et quel que soit le lien de parenté.

Sur une transmission de 10 millions d'euros à un enfant: sans pacte Dutreil, les droits s'élèveraient à environ 4,2 millions d'euros. Avec le pacte Dutreil, ils sont ramenés à environ 842 000 euros. L'économie réalisée avoisine 3,36 millions d'euros, une différence qui conditionne souvent la faisabilité même de la transmission.

En cas de donation en pleine propriété avant les 70 ans du donateur, les DMTG peuvent être réduits de 50%.

Le pacte Dutreil impose des engagements contraignants.

• L'engagement collectif de conservation doit porter, pour les sociétés non cotées, sur au minimum 17% des droits financiers et 34% des droits de vote pendant une durée de 2 ans minimum.  

• L'engagement individuel oblige chaque bénéficiaire à conserver les titres pendant 4 années supplémentaires. L'un des bénéficiaires doit exercer une fonction de direction effective pendant au moins 3 ans.

Au-delà de l'optimisation fiscale, le pacte Dutreil structure la gouvernance familiale. L'engagement collectif crée une stabilité actionnariale et impose un dialogue entre les signataires. Les contraintes de conservation pendant 6 ans au total garantissent une continuité dans le projet entrepreneurial familial.

Les holdings animatrices peuvent bénéficier pleinement du dispositif Dutreil, à condition de démontrer leur caractère opérationnel par l'animation effective de leurs filiales. En revanche, les holdings purement patrimoniales (ou passives) ne bénéficient de l'exonération qu'au prorata des actifs éligibles.

Le Family Office intervient pour coordonner les acteurs pour la rédaction des actes, organiser le calendrier de transmission, assurer le suivi des engagements pendant toute la durée du pacte, et structurer éventuellement une holding animatrice.

Démembrement et donations progressives

Le démembrement consiste à séparer la pleine propriété en nue-propriété et usufruit. Le dirigeant donne la nue-propriété des titres à ses enfants tout en conservant l'usufruit, lui permettant de conserver le droit de vote, de percevoir les dividendes, et de préparer progressivement ses héritiers.
À son décès, l’usufruit s'éteint et le nu-propriétaire devient plein propriétaire, sans droits de succession supplémentaires.

Les droits de donation sont calculés uniquement sur la valeur de la nue-propriété, qui dépend de l'âge de l’usufruitier. Plus le dirigeant transmet jeune, plus l'économie est importante. Entre 51 et 60 ans, la nue-propriété représente 50% de la valeur en pleine propriété. Entre 61 et 70 ans, 60%. Entre 71 et 80 ans, 70%.

Illustration concrète : Un dirigeant de 60 ans, possède une entreprise valorisée à 15 millions d'euros, il a trois enfants. On réalise une stratégie sur 15 ans.

Phase 1 : don de 30% des titres en nue-propriété.

• Valeur en pleine propriété : 4,5M€.  

• Valeur de la nue-propriété à 60 ans : 50% soit 2,225M€.  

• Après abattement de 100 000€ par enfant, droits d'environ 414 000€ au total

• Avec pacte Dutreil : droits réduits à environ 47 000€.

Phase 2 (année 16) : les abattements de 100 000€ par parent et par enfant se renouvellent tous les 15 ans. Une seconde donation peut intervenir avec les mêmes avantages fiscaux.

Cette stratégie progressive permet d'optimiser les abattements successifs, de réduire massivement l'assiette taxable via le démembrement, et de lisser la charge fiscale dans le temps. Le démembrement permet de conserver le contrôle tout en préparant la transmission.
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Gouvernance et préparation de la nouvelle génération

Structurer une gouvernance familiale efficace

L'entreprise familiale se caractérise par l'interaction de trois cercles distincts :  

• L'entreprise elle-même

• Les actionnaires

• La famille

Chaque cercle possède ses propres enjeux, parfois contradictoires. L'entreprise recherche de la performance. Les actionnaires attendent du rendement. La famille privilégie l’harmonie et la pérennité.

La charte familiale définit l'ambition et la vision de la famille, les valeurs communes, et établit les règles régissant les interactions entre famille et entreprise. Contrairement au pacte d'actionnaires qui a une valeur juridique, la charte possède une force morale reposant sur l'adhésion volontaire.
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Une charte efficace aborde les valeurs et l'histoire familiale, les règles d'entrée dans l'entreprise (formation, expérience externe, compétences), la rémunération des actionnaires familiaux, les mécanismes de résolution des conflits, et les principes de transmission.

Le cheminement pour aboutir à la charte, qui donne lieu à de nombreuses discussions, est aussi important que le document lui-même. Ces échanges permettent de révéler les attentes divergentes et de construire un consensus.

Le conseil de famille sert de trait d'union entre la famille et l'entreprise, en veillant à l'alignement quotidien entre les deux sphères. Ses missions : veiller au respect de la charte, préparer la nouvelle génération à son rôle d'actionnaire, créer du lien entre les membres, arbitrer les questions actionnariales, et anticiper les enjeux de transmission.

Les membres du conseil de famille doivent représenter toutes les générations, les sexes et les sensibilités, et être élus pour un mandat clair et déterminé. Le Family Office intervient pour faciliter les ateliers de réflexion familiaux, rédiger les documents structurants, animer les premières séances du conseil de famille, former les membres à leur rôle d'actionnaire, et coordonner avec les conseils juridiques.

Formation et préparation des successeurs

Un tiers des dirigeants de plus de 70 ans n'ont pas encore formalisé de plan de succession. La sélection du successeur doit reposer sur des critères objectifs : compétences et savoir-faire, expérience accumulée, envie démontrée, vision à long terme, et volonté de faire perdurer les valeurs familiales.

La formation du successeur peut prendre des années. Travailler dans une autre entreprise pendant quelques années permet d'affiner ses compétences, d'absorber des idées différentes, et de renforcer la confiance en soi. L'héritier qui n'a connu que l'entreprise familiale manque souvent de recul.
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C'est à travers son expérience dans l'entreprise familiale que le successeur acquiert les connaissances, les valeurs propres à la famille, la culture et l'identité nécessaires. Le successeur doit occuper des postes à responsabilité croissante.
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Programme type sur 5 ans :  

• Années 1-2 : expérience externe (MBA, poste opérationnel dans un groupe)

• Année 3 : immersion opérationnelle, responsabilité d'une business unit  

• Année 4 : fonction stratégique au comité de direction

• Année 5 : codirection puis direction générale

Il n'est pas rare que le cédant ait du mal à décrocher et continue de s'immiscer dans les affaires de l'entreprise. Cette ingérence mine l'autorité du successeur. Le Family Office accompagne la préparation : identification des besoins de développement, accès à des formations de haut niveau, coaching individuel, animation de comités de pilotage réguliers, et accompagnement psychologique du cédant.

Optimisation patrimoniale et fiscale de la transmission

Holdings familiales et structuration patrimoniale

Pacte Dutreil : L'utilisation du pacte Dutreil connaît une croissance significative auprès des dirigeants d'entreprise.

La holding patrimoniale (ou passive) se limite à la détention de participations, tandis que la holding animatrice participe activement à la conduite de la politique du groupe et au contrôle de ses filiales. Cette distinction conditionne l'accès à des régimes fiscaux avantageux.

Le pacte Dutreil est particulièrement efficace sur les holdings animatrice. Les holdings passives peuvent également bénéficier du dispositif Dutreil mais les avantages peuvent être plus limités

Le caractère animateur doit être démontré par un faisceau d'indices : convention d'animation, procès-verbaux d'assemblées générales, facturations justifiées, rapports trimestriels, et présence effective dans les instances de gouvernance.

- Régime mère-fille : Les dividendes remontés des filiales vers la holding sont exonérés d'impôt sur les sociétés, à l'exception d'une quote-part de frais et charges de 5% taxés à l’IS soit une imposition maximale de 1,25%.  
- Régime des titres de participations (art 219 CGI) : Les plus-values sur titres détenus plus de 2 ans bénéficient d’un IS réduit sur une quote part de 12% soit 3% maximum.
- Régime de l’intégration fiscale (art 223 A CGI) L'intégration fiscale consolide les résultats de toutes les sociétés du groupe et permet donc d’équilibrer le résultat déficitaire d’une filiale avec le résultat excédentaire d’une autre filiale.
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La holding structure durablement la gouvernance :  

• Séparation entre exploitation et patrimoine

• Souplesse dans la répartition du capital

• Protection du patrimoine contre les risques opérationnels

• Capacité d'investissement renforcée

Articulation avec la stratégie patrimoniale globale

La transmission de l'entreprise familiale ne doit pas fragiliser l'équilibre patrimonial global. Une approche cohérente articule plusieurs dimensions complémentaires.
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La diversification des risques protège la famille. Le dirigeant concentre souvent 80% de son patrimoine dans l'entreprise. Les années précédant la transmission offrent l'opportunité de rééquilibrer : distribution de dividendes dans la holding, cash-out partiel auprès d'investisseurs grâce à un OBO ou un LBO, constitution d'un patrimoine immobilier et financier diversifié.

La protection du conjoint survivant nécessite des dispositifs spécifiques : donation au dernier vivant, adaptation du régime matrimonial, constitution d'un patrimoine personnel distinct de l'entreprise (assurance-vie, immobilier), clauses statutaires protectrices dans la holding familiale.
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L'éducation patrimoniale des héritiers prépare la génération suivante. Le Family Office organise cette transmission de savoir : formation à la gestion de patrimoine, implication progressive dans les décisions d'investissement, sensibilisation aux responsabilités de l'actionnaire.
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Exemple de stratégie sur 10 ans : patrimoine total 50M€ incluant l'entreprise :  

• diversification progressive (années 1-3),  

• transmission de 30% de l'entreprise avec pacte Dutreil (années 4-6)

• préparation du repreneur et restructuration capitalistique (années 7-10)

Le Family Office coordonne cette orchestration : vision holistique intégrant tous les actifs, modélisation des scénarios, coordination des experts, et animation dans la durée.

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La transmission d'une entreprise familiale représente bien plus qu'une opération technique : c'est un projet humain et patrimonial qui engage l'avenir de l'entreprise, l'harmonie familiale et la pérennité du patrimoine familial.

Les enseignements clés : anticiper au moins cinq ans avant la transmission, structurer la gouvernance familiale via charte et conseil de famille, optimiser fiscalement avec le pacte Dutreil et les holdings sans sacrifier l'humain, et préparer méthodiquement la relève.

Seulement 30% des entreprises familiales survivent à la deuxième génération. La réussite repose sur l'orchestration cohérente de multiples dimensions : technique, humaine, patrimoniale. En tant que Family Office dédié aux dirigeants de PME et ETI, Rezult accompagne cette orchestration : vision 360°, coordination des experts, pilotage dans la durée, et accompagnement des dimensions émotionnelles.
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Pour les dirigeants qui s'engagent avec méthode et anticipation, la transmission familiale devient une nouvelle étape propulsant l'entreprise vers l'avenir tout en préservant son héritage.

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